A kialakult hagyományok szerint minden cég középpontjában egy felsővezető áll, a vezető szerepe pedig rendkívül fontos, hiszen neki kell megszerveznie az üzletet és minden lehetséges módon előmozdítania. Ebben a minőségben vezérigazgatók vagy elnökök, nagy holdingok és társaságok vezetői járnak el. Előfordul, hogy egy vállalatot felsővezetők egész csoportja irányít, és a vezető szerepét a hatáskörük szerint osztják el közöttük.
Fő funkciók
A vezető szerepét meghatározó hagyományos megközelítés általában azt feltételezi, hogy két fő funkciója van. Ez a vállalkozásszervezési lehetőségek keresése és a magatartásával kapcsolatos döntések meghozatala, és a menedzsmentnek kell biztosítania a vállalat pozícióját ebben a piaci szegmensben. Ezek természetesen a legfontosabb feladatok, ezek sikeres megoldását csak nagyon magasan képzett és tehetséges szakember tudja elvégezni, aki rendelkezik némi tapasztalattal az üzletágban. A vezető szerepe ahozzáértően létrehozni egy előadói csapatot és megalapozni jól összehangolt munkájukat.
A hagyományos logika itt általában nem győz, ezért egy felsővezetőnek korlátlan gondolkodással kell rendelkeznie, az alogizmus gyakran hasznos, mert minden új a világon a sztereotípiákon kívül született. Egy szervezet vezetőjének nem az a szerepe, hogy minél több munkát vállaljon. Biztos vannak segítői. És nagyon jó, ha van köztük egy szkeptikus, aki minden felmerülő javaslatot a hasznosság és a megvalósíthatóság szempontjai szerint válogat.
Ezek még csak a legelső feladatok, melyek megoldását a szervezetvezetői szerepkörben írják elő. Minden a szakemberek kiválasztásával kezdődik egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapatban, akik megfelelnek az ebben a követelményrendszerben felsorolt összes paraméternek. Idővel azonban minden hagyományos nézet módosul, mivel a munkakörülmények változnak – szó szerint minden, a politikaitól az éghajlatiig.
Hagyományos nézetek korrekciója
Amint a gyakorlat azt mutatja, a mai üzleti életben a menedzsment szerepét hagyományosan megközelítő személy nem lesz sikeres. Úgy tűnik, hogy a főbbek második feladata kevésbé kreatív, de mérhetetlenül fontosabb, és a legkomolyabb odafigyelést igényel a legjobb, legmagasabban képzett szakemberek megnyerése érdekében. A vezető szerepe a csapatban alapvető, biztosítania kell az egész cég fenntartható működését, hogy ne veszítsenhelyet a cég által választott piaci rést. A csapatvezetőnek mindig van üzletfejlesztési perspektívája.
Így dolgoznak a matematikusok, akiknek van egy szükséges feltétele (az első feladat) és egy elégséges feltétele (a második probléma). A matematikusok célja akkor valósul meg, ha a képlet elegendő és szükséges feltételt is tartalmaz az összesítésben. Tehát az üzleti életben mindkét feladatra szükség van. Szükségünk van egy speciális vezetői szereprendszerre. A pénzügyi és gazdasági mutatók szintjét elfogadható értékekben szabályozza, különben a vállalkozás nem lesz sikeres.
A menedzser hibajavítja a termékek minőségét ellenőrző irányítási rendszert, meghatározza annak ár-minőség arányát, kialakítja a leghatékonyabb ellátási rendszereket - mind az anyagi, mind a műszaki -, valamint a költségvetés tervezésével és a személyzet irányításával is foglalkozik. A vezető szerepe a csapat kialakításában az alapvető. Az ő vezetése alatt készülnek a stratégiai és operatív tervezési programok és azok végrehajtása történik. Már a vezető is elsősorban a társadalmi blokk fejlesztéséért felelős. Minden felelősségét nehéz felsorolni.
Funkcionális vezérlőrendszer
Még a legfejlettebb, legtehetségesebb és legtehetségesebb vezető sem lesz képes mindent lefedni, ezért előbb-utóbb elkezdi áthelyezni a vezetői szerep bizonyos részeit az üzletfejlesztésben az asszisztenseit. Így jelennek meg a funkcionális felosztások, és válik működőképessé az irányítási struktúra. Vannak hibáielég, hiszen egy ilyen rendszert olyan régóta használnak, hogy már régóta elavultnak számít. A vezető szerepe és funkciói mára jelentős változásokon mentek keresztül.
A funkcionális megközelítés nem csak a Szovjetunióban létezett, a huszadik század 80-as éveiig ez volt az alapvető módszertan a világ többi részén. Csak később jelentek meg különféle hasznosságukban és technikai szoftveres eszközök, amelyek szükségessé váltak. Aztán más, sokkal fejlettebb megközelítések alakultak ki a vezetési tevékenységekben. A szervezeti vezetői szerepek már nem spontánok.
Korábban az irányítási objektum nem volt teljes, mivel minden funkciója meg volt osztva, a szerkezeti egységek gyengén hatnak egymásra, és ez monopóliumhoz és saját érdekek érvényesítéséhez vezet. A konfliktusban a vezető szerepe inkább bírói jellegű volt. Nem lehetett kellő egyértelműséggel megosztani a hatásköröket a strukturális felosztások között, felelősséget sem. Mind vertikálisan, mind horizontálisan gyenge volt az információáteresztő képesség, ami alacsony hatékonyságot jelent, és nagyban befolyásolja a vezetők döntéseinek minőségét.
A funkcionális megközelítés veszélyei
Amikor a szervezet speciális funkcionális egységei jönnek létre egy sor feladat megoldására (a vezető szerepének és funkcióinak második része), a személyzet létszáma rohamosan növekszik, ugyanakkor a a cégvezetés szintje meredeken csökken. Ez egy nagyon viszkózus irányítási modell, amely elveszíti azt a képességét, hogy gyorsan reagáljon bármilyen változásrainnováció és piaci feltételek.
És ha egy különösen nehéz helyzet kialakul, a funkcionális irányítási rendszer hiányosságai különösen nyilvánvalóvá válnak. A menedzsment fonala elvész, és valójában a funkcionális menedzsment helyzetfüggővé válik. És itt csak a vezető személyes tulajdonságai menthetik meg a helyzetet, szubjektív kritériumokkal a döntései helyességére vonatkozóan. És ebben az esetben a vezető társadalmi szerepei háttérbe szorulnak, sőt a harmadik tervbe. Leggyakrabban a meghozott döntések kemények, de az eredmény nem sokáig várat magára.
Vezetési információs rendszerek
Az ilyen helyzetekből a különböző információs rendszerek beszerzése a kiút. Az erőforrás-menedzsment rendszereket (ERP-rendszereket) a hatékonyság szempontjából központinak tekintik, és a legfejlettebb oroszországi és külföldi szoftvertermékeket - Microsoft, Oracle, SAP AG - egészítik ki az On Line Analytical Processing rendszerek, amelyeket valós idejű információkra terveztek. feldolgozás és elemzés közvetlenül a munkahelyen.azok, akik ezeket a rendszereket használják. Ez természetesen nem olcsó a cég számára, hiszen maguk a szoftvertermékek drágák, telepítésükhöz és működésükhöz a személyzet képzése és magasan képzett szakemberek bevonása szükséges.
Ha a vállalati struktúrán belül rosszul szervezett heterogén lokális információs rendszereket hoznak létre, amelyek a funkcionális menedzsmentre irányulnak, akkor a szoftverbeszerzés költségei nem térülnek meg. És itt van a szerepevezető a csapat kialakításában, olyan feladatok kitűzésében, amelyeket a csapat képes elsajátítani és megoldani. Csak akarat erőfeszítésével lehet a helyi rendszereket egyetlen vezérlőrendszerbe egyesíteni, így egy "patchwork paplanból" egész vászon nyerhető. A káoszt nem lehet informatizálni vagy automatizálni. Itt a szoftvereszközök teljes készlete nem fog tudni segíteni.
Áttérés a folyamatszerkezetre
Mivel a funkcionális irányítási módszer kimerítette képességeit, a világgyakorlatban felváltja a munkafolyamatok, azok minőségének általános irányítási rendszereiben és a nemzetközi minőségirányítási szabványokban rögzített módszertan (Total Quality Management, Munkafolyamat-kezelő rendszer, ISO sorozat). Egy ilyen irányítási rendszer lényegén nem lehet részletesen kitérni, hiszen rendkívül terjedelmes információról van szó, de végiggondolható az átmenet során megnyíló vezetői szerep lehetőségei.
A kezdeti szakaszban a folyamatok (üzleti folyamatok) nagy csoportjait azonosítják. Ezek a logisztikai támogatás, a termék életciklus-folyamata, a pénzügyi-gazdasági tevékenység, az innováció és a marketing, valamint a személyzeti menedzsment, számvitel, dokumentumkezelés, hatósági támogatás és ellenőrzés. Ez magában foglalja az üzleti folyamat társadalmi blokkját is. Ezek csak a fő csoportok, sokkal több is lehet - legfeljebb tíz, és minden blokknak saját vezetővel kell rendelkeznie, aki egyedül felelős a folyamat megszervezéséért és eredményeiért,alatta.
Az üzleti folyamatok megvalósításának szakaszait speciális funkcionális egységeknek kell biztosítaniuk, amelyek minden alkalmazottja a vezetőjének és a folyamatmenedzsernek számol be, aki felveszi a kapcsolatot a teljes projekt ügyfelével, és közvetlenül a felső vezetőnek jelent - az egész társaság első embere.
Vezető vagy termelési dolgozó
Milyen legyen egy vezető, hevesen és hosszan vitatkoznak. Nem jutottak közös nevezőre. Ki irányít hatékonyabban – az a személy, akit irányítani tanítottak, vagy az, aki önállóan végigment a termelés minden szintjén? A modern társadalomban számos kulturális, társadalmi és gazdasági változás ment végbe és zajlik, a vezetői szerep ma már különleges személyes tulajdonságokat igényel. Először is ez egy új gondolkodásmód, szakmai kultúra és megfelelő speciális képzés. A vezetőnek képesnek kell lennie a tudomány legújabb vívmányainak alkalmazására a menedzsmentben, hogy elsajátítsa a különféle speciális feltételeket és helyzeteket. Itt a rendszermódszert ki kell egészíteni egy szituációs módszerrel.
Nincs egyetlen helyes módszer egy csapat és egy üzleti folyamat irányítására, a leghatékonyabb az, amelyik a legjobban megfelel a jelenlegi helyzetnek. A vezetőknek viselkedésstílusra és új gondolkodásra van szükségük ahhoz, hogy megértsék a közéletben végbemenő változásokat, kipróbálhassák a helyzeteket és azonnal kidolgozhassák a megfelelő cselekvési stratégiát. Az ilyen gondolkodás nem alakítható ki próbálgatással, meg kell tanulni szakmailag vezetni, elsajátítani egy bizonyosságotvezetői specializáció új és meglévő szakterületek között.
Eredménymotiváció
Az új formáció vezetőjének mindenekelőtt a gazdasági, társadalmi, pszichológiai gazdálkodási módszereket kell elsajátítania, hátrahagyva az örökre bevált adminisztrációs módszereket. A motivációtól függően új gondolkodás jelenik meg. A teljesítménymotivációval az üzleti életben való siker sokkal közelebb kerül. Ez akkor történik meg, amikor a vezető igyekszik felülmúlni az elért szintet, új szintre emelni a munkaszervezés hatékonyságát. Egyfajta verseny, és nem csak másokkal, hanem önmagával is. Elérési motiváció – az eredmények javításának tendenciája, ha bármilyen jelentőségű sikert észlelnek, és azonnal új célt tűznek ki.
A követelések szintje folyamatosan növekszik. Extrém esetben (meghibásodások esetén) a helyén marad. A teljesítménymotivált aktivitás mindig magas, olyan személyes tulajdonságok jelennek meg, mint a kockázati hajlam, a cselekvés függetlensége és a nagy felelősség. Az ilyen személyes jellemzőkkel rendelkező vezetők bíznak saját képességeikben, az elkerülhetetlen sikerben, valamint az általuk megtett cselekvések abszolút helyességében. Önbecsülésük nagyon magas, és sikerrel még tovább emelkedik. Ez egy magas szintű teljesítménymotiváció.
Közép szinten a vezetők a világosan meghatározott és elérhető célokat részesítik előnyben. Úgy végzik a munkájukat, ahogy megszokták, anélkül, hogy megpróbálnának javítani rajta. Az ilyen vezetők nem szenvedélyesek a munkájuk iránt,sokkal nyugodtabban viselik a kudarcokat, és egészen megelégszenek egy kis sikerrel. Ha alacsony a teljesítménymotiváció, a vezetők jobban aggódnak azért, hogy ne kerüljenek bajba, mint hogy elérjék a csúcsot. A modern vezető egyik tulajdonsága sem jellemző rájuk: a döntéshozatalban a legkisebb függetlenség sem mutatkozik, inkább az asszisztensek tanácsait követik. Nem szeretnek vezetni, túl nehéz, kerülik a "hirtelen mozdulatokat", ezért nem érik el a minőségi áttörést.
Amikor a vezető és az alkalmazottak partnerek
Minden vezetőnek vannak felelősségei, és ezek között vannak rábízott hatáskörök is. Először is szigorúan be kell tartania a törvényeket. A vezetési módszereknek időszerűnek és a helyzetnek megfelelőnek kell lenniük. A vezetőnek hozzáértően kell megszerveznie az alkalmazottak munkáját, javítva az egyes egységek és a szervezet egészének irányítását.
A vezető felelős a szervezet rendelkezésére álló erőforrások ésszerű biztosításáért, felhasználásáért, a befektetések vonzásáért, a szerződések megkötéséért. Az üzleti tulajdonságokat a beosztottak nevelik, és növekedésük szinte teljes mértékben a hozzáértő vezetéstől függ. Az önigazgatás elemeibe szükségszerűen be kell vonni a beosztottakat, és figyelembe kell venni a dolgozók véleményét, javaslataikat, különösen, ha azok a döntések kidolgozásával és meghozatalával kapcsolatosak.
A vezető példakép
A vezetőnek adnia kell a beosztottaknakpozitív példa, példamutató kötelességteljesítés, valamint példa méltó magatartásra. A fő tevékenységi területekről a cég vezetője hozza meg a végső döntéseket, ad ki megbízásokat és egyéb aktusokat. A vezető a cége nevében jár el és képviseli azt minden külső szervezetben.
A törvénynek megfelelően elidegeníti a vagyont, bankszámlákat nyit – elszámolási és egyéb. Alkalmazottakat vesz fel és bocsát el az államon belül, jutalmazza a legjobbakat, büntetéseket és hasonlókat szab ki. Nagyon nehéz felsorolni a vezetőre ruházott összes feladatot.
