Az Ön osztályán megnőtt a munka mennyisége, az embereknek nem maradt idejük arra, hogy azt csinálják, amit el kell végezniük. Ön a hatóságokhoz futott, hogy a létszám bővítését kérje – számokkal és érvekkel. "Menj innen!" - az illetékesek ilyen válasza lesz a legenyhébb. Az Ön nyomában még több terhelést adnak hozzá. Ez a személyzet optimalizálása: a személyzeti menedzsment az ilyen problémákat is megoldja. És sok más nem kevésbé összetett. Ma már nélkülözhetetlen a személyzeti menedzsment stratégia: sok minden változik.
Kezdjük egy általános megfogalmazással, és próbáljuk rövidebbé tenni: a személyzeti menedzsment stratégia egy olyan cselekvési rendszer, amely egy szervezet munkatársaiból professzionális, lojális és hozzáértő csapatot alakít ki. A személyzeti stratégia három tárgyra irányul:
- A vállalat alkalmazottai.
- A humán erőforrás szerkezete, mint a teljes üzletág szerves része.
- Munkakörülmények.
Kezdetben nem árt felidézni azokat a problémákat, amelyek hátráltatják a személyzetirányítási stratégia megalkotását és különösen annak megvalósítását:
- Régimódi attitűdök a felsővezetők fejében, hogy a HR egy kiegészítő funkció.
- Gyenge kommunikációs technológiák, amelyek hatalmas szakadékhoz vezetnek a személyzet felső és alsó szintje között: az alkalmazottak, mivel nincsenek tudatában a vállalat stratégiai változásainak, nem támogatják és nem hajtják végre az új stratégiák új szabályait, irányelveit vagy funkcióit.
- Maguk a személyügyi osztályok dolgozóinak elmaradottsága, szakmai alkalmatlansága, aminek következtében a személyi munka kívül marad az általános üzleti feladatok körén, és egyszerűen nem kell hozzáértő stratégiáról beszélni. A személyzeti politika és a személyzeti irányítási stratégia fogalmai közötti konfrontáció – "régi és új" - szomorú és nem ritka helyzet sok vállalatnál.
A HR-stratégiák két jellemzője
- A komoly szervezeti HR-stratégiák soha nem voltak rövid távúak – értelemszerűen nem is lehetnek. Az emberi erőforrások területén minden változás mindig nehéz: az új viselkedési attitűdök türelmet, időt és hozzáértő kommunikációt igényelnek. A humánerőforrás rendszer változásait nem lehet felgyorsítani, ezt emlékezni kell és figyelembe kell venni az időzítés tervezésénél.
- A vállalat általános üzleti stratégiájával való „szoros kapcsolat” kifejezés alábecsülés. A helyes szavak ebben az összefüggésben a „teljes integráció” a szervezet átfogó stratégiai céljaival. Így és csakis így kell kinéznie a humánerőforrás-részleg interakciójának bármely más részleggel és a vállalat egészével. Éscsak ennek az elvnek a betartásával lehet hozzáértően kidolgozni a személyzeti menedzsment alapvető stratégiáit. Az ilyen integrációt szükségszerűen a belső és külső környezet sokféle tényezőjének értékelésével és elemzésével kell kísérni. A vállalaton belüli tervezett stratégiai változások mindenképpen a képzési és fejlesztési tervek alapos átdolgozását, az osztályok létszámának átalakítását, a létszám, a szükséges szaktudás, a képesítési szabványok újraszámítását és így tovább.
Alapvető vezetési stratégiák
A „típusok” szó helyett helyesebb lenne a „trendeket” mondani a személyzetirányítási stratégiákban, amelyek teljes mértékben függenek a vállalat stratégiai fejlődésének sajátosságaitól és állapotától.
- Az innovatív stratégiákat az különbözteti meg, hogy a személyzeti munka komponensének prioritása a személyi értékelés, annak tanúsítása, képzése és szakmai előmenetele. Az ilyen rendezvények együtt járnak a megújult munkamotivációval – ez a munka klasszikus „személyi párja”. Minden innovációhoz motivált, megfelelő és hozzáértő személyzetre van szükség, amely nélkül semmi sem fog működni.
- A vállalkozói stratégiák magukban foglalják az olyan emberek megtalálását és támogatását, amennyire csak lehetséges, akik képesek magas kockázatú környezetben dolgozni és gyors döntéseket hozni. A prioritás az ilyen emberek munkájához szükséges feltételek megteremtése.
- A teljesítmény javítását célzó stratégiák mindig is „nyugodtak”, minimális kockázatos döntésekkel. NÁL NÉLebben az esetben az alkalmazottak vállalat iránti lojalitása és a munkafolyamatokba való magas szintű bevonása a prioritás. Itt különösen fontosak az etikai normák, a hagyományos formában történő folyamatos képzés, a társadalmi egyenlőség elveinek betartása. Az ilyen cégeket és HR-stratégiákat nagyjából „szocialistának” nevezhetjük.
- A stratégia legkeményebb változata gyakran látható azoknál a cégeknél, ahol nagy létszámú értékesítő van. A prioritás a munka eredménye - a termék gyártási mennyisége. Minden kockázat minimálisra csökken. Viszonylag rövid időre készülnek a tervek, a szükséges végzettséghez minimálisan adják a tanulást. A vezetés fő módszerei a személyzet tevékenységének ellenőrzése és nyomon követése.
A szervezeti stratégia és a HR-stratégia közötti kapcsolat
A stratégiai tevékenységek közös vázát használva, amely általában nem változik, a HR-menedzserek különféle interakciókat alkalmazhatnak a vállalat átfogó stratégiájával:
- Az interakció hagyományos módja, amelyben a vállalat személyzeti menedzsment stratégiái az átfogó stratégiai terv függő részét képezik. Ezzel a lehetőséggel a HR osztálynak jól kell ismernie a vállalat üzleti feladatait és stratégiai céljait. Csak az átfogó stratégia megismerése után kezdődik meg a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozása - ennek következtében a személyi munka másodlagos jellegű. Sajnos ez a megközelítés még mindig nagyon elterjedt, nyilvánvaló "régimódi" és következetlensége ellenére.a személyzettel folytatott munka modern formái.
- Az általános és a személyzeti stratégia egyszerre készül. Egy ilyen integrált dokumentumban nincs (és nem is szabad!) szétválasztani az „ez üzlet, ez pedig személyzet”. A HR vezetők abszolút egyenlő szerepet vállalnak az átfogó stratégia kialakításában és kialakításában. Az utóbbi időben a haladó cégek létszámtáblázataiban egyre gyakrabban látható a HR-szakértői pozíció neve - „üzleti partner”.
HR stratégiai célok, példák
- A cég humán erőforrásokkal való ellátása: hozzáértő, profi, a lehető leghűségesebb. Tedd meg időben és előzetes tervekkel.
- Speciális célprogramok kidolgozása és végrehajtása minden kategóriájú alkalmazottak számára vezetői képességeik fejlesztésére.
- Tehetségmenedzsment-stratégia kialakítása, amely magában foglalja a személyzeti munka minden összetevőjét: képzés és fejlesztés, személyzet értékelése, javadalmazás és juttatások.
- Belső kommunikációs rendszer kialakítása új csatornákkal a munkavállalók valamennyi kategóriája közötti információterjesztéshez.
- Osztályok átalakítása a személyzet átfogó felmérésével, tanúsítással, a funkcionális feladatok felülvizsgálatával és az osztályvezetők új kinevezésével átlátható versenyvizsgával.
A HR-stratégiát befolyásoló tényezők
Bármilyen stratégia létrehozásának klasszikus megközelítése mindig is a külső és belső környezet átfogó elemzése volt. A munkaerőpiac és a bérek, az országban uralkodó társadalmi feszültség (ha van), a jelenlét illa különböző kaliberű és profilú válságok hiánya, versenytársak megjelenése vagy eltűnése, új technológiák fejlődése, politikai folyamatok – ezeket és sok más külső tényezőt nagyon komolyan figyelembe kell venni. Ugyanakkor a belső tényezőket sem lehet figyelmen kívül hagyni: továbbra is nagy kérdés, hogy mely tényezők befolyásolják jobban a személyzetirányítási rendszerek stratégiáinak kialakítását és megvalósítását. A belső tényezők a következők:
- Vállalat mérete. Kis szervezetekben nincs elég hely a bevezetett stratégiáknak. Az ilyen cégeknél jellemzően a már rendelkezésre állóak szerint írják meg a stratégiát: a célok az erőforrásoktól függenek. A nagyvállalatoknál fordított a kép: a humán és egyéb erőforrásokat a vállalat stratégiai céljaitól függően tervezik.
- Tervezési horizont. A rövid távú, legfeljebb három évre szóló terveknél a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának céljai az erőforrásoktól függenek és azokhoz alkalmazkodnak. Elsőbbséget élvez a munka minőségének javítása, a meglévő folyamatok optimalizálása stb. Három évnél hosszabb tervezési időszak esetén minden erőforrás az előrejelzésektől függ. A hangsúly a versenyelőnyök kidolgozásán és a befektetés innovatív módszereinek kialakításán lesz.
- A munkavállalók kompetenciája és motivációja. Az intelligens, modern fizetési és jutalmazási rendszerrel több mozgástér és innovatív stratégiák lesznek: ez mindig is így volt. Így van ez ma is.
Stratégia kialakítása
Nincs alapvető különbség a személyzet létrehozásának technológiái vagy bármely más stratégia között. Ezért, mielőtt elkezdené a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozását, hasznos lesz megválaszolni a következő kérdéseket:
- Mi a szervezet jelenlegi létszáma? Ezen a ponton a szakmai személyzeti statisztika nemcsak az életkor, a nem és az iskolai végzettség jellemzőivel kapcsolatos információkkal segít, hanem a személyzet fluktuációjának és az elbocsátások okainak részletes lebontásában, a munkaerőpiacok és az országon, iparágon belüli és régióbeli átlagbérek áttekintésében is.
- Milyen fejlődési szakaszban van a csapat a személyzeti menedzsment stratégia kialakítása idején? A kérdés megválaszolásában az alkalmazottak bevonásával kapcsolatos rendezvények segítenek – éves felmérések a legkomolyabb elemzésükkel.
- Hogyan és milyen irányba kell változnia az emberi erőforrásoknak (és a vállalatban végbemenő átalakulásokkal együtt kell változnia), hogy elősegítse a vállalat átfogó céljainak elérését? Itt minden egyszerű: nemcsak ismernie kell ezt az általános stratégiát, hanem részt kell vennie a kidolgozásában.
- Milyen további lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy a munkatársak csapata megfeleljen a vállalat új kihívásainak? Itt a személyi állomány kompetenciájával kapcsolatos új követelményekről és a képzési és fejlesztési programok felülvizsgálatáról van szó.
A stratégiák problémái, példák
Eltérően a küldetéstől és a céloktól, minden stratégia céljainak a lehető legvilágosabbaknak kell lenniük, és mindig számokkal kell szerepelniük:
- Frissítse a vállalat felső vezetésének összetételét 20%-kalkeressen új alkalmazottakat, akik megfelelnek a szakmai színvonalnak és nem idősebbek 35 évnél.
- Csökkentse 5%-kal a fluktuációt az értékesítési csapat körében a legjobb értékesítők új javadalmazási és motivációs rendszerének kidolgozásával és bevezetésével.
- Csökkentse a személyzet képzési költségeit 40%-kal azáltal, hogy online tanulási formátumokat vezet be egy új oktatási platformon.
Mit kell tenni az új stratégia sikeres megvalósításához
Az első és legfontosabb feltétel a változások megértése és támogatása minden alkalmazott részéről. A változásmenedzsment a menedzsment egyik legnehezebb területe. Bármilyen új komponens bevezetése a dolgok szokásos menetében mindig fájdalmas folyamat. Ez különösen igaz az emberi tényezőkhöz kapcsolódó változásokra. Új kötelezettségek vagy megnövekedett munkamennyiség (a mai őrült-dinamikus üzletmenetben ez az összeg soha nem csökken, hanem éppen ellenkezőleg, csak gyorsan nő).
A változásmenedzsment fő elveinek a haladó emberi erőforrás menedzser nélkülözhetetlen eszközévé kell válniuk. A változtatások végrehajtása során a munka elengedhetetlen elemei a kommunikáció, a tisztázások, a változásügynökök csapatának kialakítása, a munkavállalók maximális tájékoztatása az újdonságokról. Ez különösen igaz a munkavállalók megfelelő javadalmazásával és teljesítményük értékelésével kapcsolatos kérdésekre. Minden alkalmazottnak tökéletesen tudnia kell, hogyan kell dolgoznia és mit kell tennie év közben, hogy pl.megfelelő fizetéssel felminősítették az egyeztetett kritériumok alapján elért magas pontszámnak köszönhetően. Nincs meglepetés az év végi személyi költözésekkel – ennek az elvnek kell a személyzeti osztályok munkájának egyik legfontosabb alapelvévé válnia.
A stratégia klasszikus összetevői
A stratégia típusától, magának a vállalatnak a fejlettségi fokától és a személyzeti komponensnek az átfogó üzleti stratégiába való integrálásának mélységétől függetlenül a személyzeti munkának mindig vannak olyan klasszikus szakmai összetevői, amelyeket még senki sem mondott le.
- Új technológiák a toborzási részben: a személyzet keresésében, kiválasztásában és felvételében.
- A személyzeti alkalmazkodás feltételeinek és követelményeinek megváltoztatása.
- A személyzet értékelési és tanúsítási rendszerének felülvizsgálata.
- Speciális stratégiák a személyzeti menedzsment fejlesztésére: új módszerek és formátumok a vállalaton belüli képzéshez és karriertervezéshez.
- Új szakmai standardok és munkaköri követelmények frissítése és fejlesztése a vállalatnál jelentkező új üzleti kihívásoknak megfelelően.
- Új tehetségcsapat kialakítása, igazodva a lehetséges változásokhoz és a piaci verseny előrejelzéseihez.
- A humánerőforrás-szükségletek előrejelzésére és tervezésére szolgáló módszerek minőségének javítása az átfogó stratégiai tervezés rövid és hosszú távlatában.
- Új módszerek a személyzet motiválására és ösztönzésére, figyelembe véve a munkaerőpiacok elemzését és az új követelményeket egy új átfogó stratégia részeként.
- Kialakulásaúj bérszámfejtési stratégia, a munkavállalói javadalmazási és juttatási szoftver felülvizsgálata.
- HR iratkezelés új digitalizált formátumokban.
A stratégia további összetevői
A modern humánerőforrás-menedzsment rendszer a személyzeti osztály új elemeit foglalja magában. A „klasszikus személyzet” mellett ezek az összetevők semmiképpen sem kapcsolódnak másodlagos cselekvésekhez. Ezek a következők:
- Egészség és biztonság.
- Intézkedések az üzleti etikával, a vállalati magatartási normákkal (különböző kódexekkel) kapcsolatos dokumentumcsomag frissítésére és támogatására.
- A belső kommunikáció új formáinak fejlesztése.
- A társadalmi fejlődés új formáinak megvalósítása és a munkavállalók szociális támogatása.
- Munkaügyi viták és konfliktusok közvetítésének módszereinek bemutatása.
- Új jogi módok keresése és megvalósítása a munkaügyi problémák megoldására.
A személyzeti stratégia létrehozásának és megvalósításának szakaszai
Először is érdemes megjegyezni: a személyzeti menedzsment stratégiája és politikája mindig ismétlődik, ciklikus.
- A személyzeti menedzsment küldetése és stratégiai víziója (amennyiben az átfogó küldetéstől elkülönítve kell megfogalmazni).
- A küldetés és az általános nyilatkozatok konkrét célokká alakítása a személyi munka prioritásaira és fő összetevőire vonatkozóan.
- A belső és külső környezet, a bérpiac, a versenytársak statisztikái, saját személyzeti statisztikák elemzése, értékelése.
- A személyzeti menedzsment stratégia típusának kiválasztásaa személyi munka fő fókuszának kijelölésével az elkövetkező időszakban.
- Tervezze meg a munkát határidőkkel és felelős személyekkel a stratégia minden egyes részéhez.
- Tervezett tevékenységek végrehajtása felügyelettel és időszakos ellenőrzéssel.
- Az elért eredmények értékelése a stratégiai célok későbbi kiigazításával és azok elérésének módjaival.
