A hibás vezetői döntések, valamint a helyes döntések nem megfelelő végrehajtása és az üzleti környezet állandó változásaira való nem megfelelő reagálás olyan helyzeteket teremtenek, amelyekben a stratégiai kockázatok megnőnek, amikor a pénzügyi folyamatok és a tőke veszélyben vannak.
A megjelenés okai
Stratégiai kockázatok a jelenlegi politika és a kitűzött konkrét célok összeegyeztethetetlenségéből adódnak, ha a konkrétan kidolgozott üzleti tervek nem felelnek meg a kitűzött célnak. Ez hatással van a bevonandó erőforrások helytelen kiválasztására és a helyesen kiválasztott erőforrások megvalósításának minőségére is.
Sőt, az erőforrások tulajdonságai nem is olyan fontosak: árthatnak az üzletnek, és stratégiai kockázatokat jelenthetnek, mivel immateriálisak és anyagiak egyaránt. Ez magában foglalja az információcserét interakciós csatornákon és operációs rendszereken, valamint a termékek és szolgáltatások nyújtását szolgáló hálózatokon keresztül, valamint a menedzsment lehetőségeit és sok más lehetőséget. A stratégiai kockázatokat először belsőleg kell felmérni.szervezetek minden befolyásoló tényező gondos mérlegelésével: felügyeleti, verseny, technológiai, gazdasági és még sok más, a külső környezetben bekövetkező lehetséges változás.
Hogyan kerüljük el
Működő stratégiai kockázatkezelési rendszernek kell lennie. Elsősorban szabályozási dokumentációból áll – előírások, szabályzatok, folyamatok, eljárások és hasonlók, amelyeket a forma szerint hagynak jóvá, figyelembe véve a szervezet méretét és munkájának összetettségét.
A stratégiai kockázatkezelés hatékonyságának javítása érdekében a nagyvállalatok, valamint a bankok további elemzési folyamatot (például SWOT-t) alkalmaznak. Így meghatározzák a menedzsment gyengeségeit és erősségeit, a meglévő fenyegetéseket és lehetőségeket. Ez egy hatékony intézkedés a gazdasági kockázatok meghatározására. A stratégiai célokat biztonságos módon kell elérni.
Vezérlőrendszer
Az irányítási rendszer kötelező elemeket tartalmaz: stratégiai tervezés, gazdasági terv kockázatok, amelyek előirányozzák és figyelembe veszik a fennálló fenyegetés természetét és a kockázatos cselekvésekből származó potenciális bevételt. Stratégiai tervet készítenek és rendszeresen frissítenek a változó piaci feltételeknek megfelelően. A tervben van meghatározva a szervezet erőforrásigénye - humán, pénzügyi, technológiai. Jogi támogatásra van szükség ahhoz, hogy a kockázati paramétereket beépítsék a fő pénzügyi programba.
Stratégiai kockázatelemzést kell végezni, és ehhez minden újdonság értékelésére van szükségkezdeményezések a már meglévő stratégiai tervhez képest és folyamatos monitorozás, bemutatva a tervezett és az összes változtatás minőségi és mennyiségi megvalósulásának szintjét. Ez utóbbi alapot ad a kezdeményezések vagy az aktuális stratégiai terv felülvizsgálatához.
Az értékeléshez szükséges tényezők
A stratégiai kockázatértékelésnek figyelembe kell vennie a szervezet tevékenységének számos szempontját. Figyelembe veszik a célokat, a küldetést, az értékeket, a vállalati kultúrát, és ami a legfontosabb, a szervezet kockázatos cselekvésekkel szembeni tűrőképességét. A stratégiai kockázatokat minden vállalkozás veszélynek vagy lehetőségnek tekinti. Itt sokkal fontosabb a terv végrehajtásának, módosításának és végrehajtásának hozzáértő irányítása. Felmérik a stratégiai terv megvalósulását a tervezett időszakokra, mérik a kockázatok előfordulásában és azokhoz viszonyítva a szervezetben bekövetkező változások nagyságát és gyakoriságát.
A szervezetben rendelkezésre álló vezérlőelemeket és minden információs rendszert figyelembe veszik a meghozott üzleti döntések megfelelő nyomon követése érdekében. Még a szervezet nyilvános imázsát és a választott stratégiai pozíciónak a versenytársakhoz, termékekhez és technológiákhoz viszonyított befolyását is kiszámítják. Figyelembe veszi a stratégiai döntések kockázatát azokról a lehetőségekről, amelyeket a struktúra átszervezése jelent, például a csatlakozást vagy az egyesülést.
A stratégiai kezdeményezéseknek összeegyeztethetőnek kell lenniük a meglévő és a jövőre tervezett erőforrásokkal. Figyelembe veszik a szervezet piaci pozícióját, piacra jutását - itt a földrajziszint és a termékek szintje. Figyelembe veszik a szervezet diverzifikálásának lehetőségeit az ügyfélkör, a földrajzi elhelyezkedés és a termékek tekintetében. Végül pedig értékelik az eredményeket: teljesítette-e a szervezet a tervezett tervet. A stratégiai kockázati tényezők határozzák meg, hogy a kockázat alacsony, magas vagy mérsékelt lesz, és a változások csökkenhetnek, növekedhetnek vagy stabilak.
Kockázatok és az ország érdekeinek sérelme
Egy szervezet stratégiai kockázatait a fenyegetés mértéke, a források lokalizációja, a fenyegetettség mechanizmusai és területei, végül pedig a megvalósítás területei szerint osztályozhatjuk. Bármilyen kockázat sértheti a nemzeti érdekeket, ronthatja az ország gazdaságának fenntartható fejlődésének kilátásait.
Itt a tényezők két csoportját jelölhetjük ki: külső és belső. Kihívások (külső tényezők) a nemzetközi helyzet bármely negatív változása, mind politikai, mind gazdasági téren, mivel ezek szorosan összefüggenek. A világfejlődésben manapság pedig kedvezőtlen tendenciák figyelhetők meg.
A belső tényezők a társadalmi és gazdasági rendszerek válságának lehetősége, valamint az ilyen fejlődés előfeltételei. Ez leggyakrabban abból adódik, hogy nem hozunk stratégiai döntéseket, vagy nem hozunk hatékony döntéseket a kiemelt szempontok – környezetvédelmi, műszaki, tudományos, gazdasági, társadalmi, politikai, katonai – szempontjából.
Stratégiai kockázati csoportok
A fenyegetések forrásának lokalizálásával országos léptékű külső és belső kockázatok egyaránt megkülönböztethetők. Külső hatás a társadalmi-gazdasági helyzetreaz államrendszer kívülről, a belsők pedig külön társadalmi-gazdasági rendszeren belül alakulnak ki. A fenyegetések megvalósításának mértéke eltérő lehet - bolygószintű, nemzetközi és nemzeti.
Ezek veszélyes természeti jelenségek – vészhelyzethez vezető természeti katasztrófák. Ezek biológiai természetű társadalmi katasztrófák, például határokon átnyúló és szövetségi járványok, súlyosság szerint mérve. Ezek a társadalmi-politikai szféra jelenségei - forradalmak, háborúk, terrortámadások, valamint a gazdasági szféra, ami szintén nagyon fájdalmas: árzuhanások, éles árfolyamváltozások, fizetésképtelenség és hasonlók.
Egyéni szervezet veszélyei
Számos oka lehet annak, hogy a kockázatok veszélyesek egy szervezetre nézve, negatív következményekkel. Ha az ilyen veszélyek megvalósulnak, a szervezet elveszítheti piaci részesedését, csökkentheti az eladásokat, vagy akár teljesen ki is léphet a piacról. Vannak helyzetek, amikor egyszerűen lehetetlen egy szervezet kockázatát harmadik félre (például biztosítótársaságra) áthárítani. Számos stratégiai léptékű kockázat nehezen azonosítható, előrelátható és rendszerezhető, mivel a tevékenység során legtöbbször váratlanul jelennek meg.
A kockázatok különösen nagyok a befektetéseknél, a pénzügyeknél, a toborzásnál – a szervezet tevékenységi típusától függően. A várható veszteségek mennyiségi léptékét nehéz leírni, mert nem csak közvetlen veszteségek vannak, hanem közvetettek is, ez utóbbiakból pedig nagyon sok van. Ez a jövedelmezőség csökkenése, a nyereség elvesztése, a jó hírnév károsodása éssokkal több. A szervezet stratégiai potenciáljának kiszámításakor elkövetett hiba pedig még összetettebb következményekkel jár.
A becslések helyesek és helytelenek
A vállalat potenciáljának hibás becslései a szervezet műszaki és technológiai potenciáljával kapcsolatos információk hibáihoz kapcsolódnak, mivel a diagnosztikai módszerek eltérőek, és néha a választás megáll az adott esetre nem elégségesen. Szintén gyakran figyelmen kívül hagyják vagy hiányoznak az iparág közelgő technológiai ugrásáról szóló információk ebben az iparágban. A vezetők néha félreértik szervezetük autonómiájának mértékét, amikor az sokkal jobban függ a külső – ipari vagy kereskedelmi – struktúráktól, mint azt gondolják.
Olyan helyzetek is előfordulhatnak, amikor helytelenül értékelik a tulajdonhoz kapcsolódó jogok megoszlását, valójában ott egészen más a helyzet. Ugyanez vonatkozik a földbirtoklási és birtoklási jogokra, termelési eszközökre, bevételre és hasonlókra. De az értékelések leggyakoribb hibája a külső környezet társadalmi-gazdasági változásainak dinamikájának előrejelzése. A stratégiai kockázatok forgatókönyvének hibás összeállítása esetén a szervezet fejlesztésére kidolgozott terv nem valósulhat meg, sőt a következmények nagyon siralmasak lehetnek.
Kockázatelemzési szolgáltatások
Az elemzést célszerűbb a jellemzők megállapításával és azonosítással kezdeni, ahol a kockázatot az előfordulás tárgyához viszonyítva veszik figyelembe. Ezáltal meghatározható a kockázat bekövetkezésének jellege és annak részletes leírása adható. Az azonosítási szakasz magában foglalja a cselekvések sorozatának felállítását általános vagy standard megközelítésben a szervezet jellemzőinek megismerésekor. Ez szoros kommunikáció az osztályok összes felelős személyével, összehasonlítva a jelenlegi teljesítményt a várható teljesítménnyel.
Alapvető kockázatelemzési eljárások: egy adott probléma megoldására az összes lehetséges alternatíva keresése és azonosítása, a döntés végrehajtását követő gazdasági következmények felmérése, az eredményt negatívan befolyásoló összes mellékhatás jellemzése, majd egy a stratégiai kockázat integrált értékelése következik. Az elemzés során az értékelés megkülönbözteti a kockázatokat a szervezet tevékenységére gyakorolt hatás mértéke szerint.
A lehetséges kockázatokra vonatkozó stratégia kidolgozása
A modern körülmények minden szervezetet bizonytalanságra kényszerítenek, de a stratégiai kockázatokat többnyire figyelembe veszik. Mindezt azért, mert vannak olyan jellemzőik, amelyekre érdemes odafigyelni. A stratégia meghatározása nem hoz azonnali eredményt, általában az általános irány tisztázásával zárul, ami legalább a szervezet stabilitását biztosítja a piacon.
Amikor egy stratégia még csak kialakulóban van, senki sem tudta előre látni az összes kockázatot és lehetőséget. Mindenki általánosított információkat használ, amelyek gyakran hiányosak, néha pontatlanok. Ez általában csak növeli a bizonytalanságot.
Bizonytalanság zóna
Ezért indokolt előre látni ennek a sajátos zónának a létezését, azaza külső és belső feltételek kombinációjának megfelelően dolgozzon ki minél több lehetőséget a szervezet fejlesztésére, és csak az optimálisat. Jelentősen megnövekszik a visszajelzés a stratégia kidolgozása és a kockázatok számítása során: amint egy probléma új megoldása jelenik meg, megjelennek bizonyos alternatívák.
Itt mindig figyelembe vesszük az új, kiegészítő információk beérkezését, ezért a megoldások keresése célirányosabban történik, és egy még előnyösebb megoldás megszerzésével jár együtt. A kezdetben tervezett stratégiai célok sokszor módosíthatók, és új fenyegetések megjelenésével akár el is vethetők.
Hogyan ismerjük fel a kockázatokat
A stratégiai menedzsment egy speciális módszertant használ, amely nemcsak a meglévő kockázatok meghatározását tanítja meg, hanem a jövőbeli – negatív és pozitív – következmények mértékének előrejelzését is (igen, a kockázat, ahogy mondani szokták, nemes ügy, és olyan időszakok, amikor kockázatot kell vállalni a szervezet javára adódó esély érdekében). Ebben a módszertanban mód van az egész iparág, és különösen a versenytársak értékelésére. És néha ez az információ önmagában is elegendő a fennálló kockázatok helyes felméréséhez.
Például ezzel a módszerrel mind a potenciális, mind a meglévő versenytársak értékelése megtörténik, a vevőkre vonatkozó előrejelzéseket külön figyelembe veszik. A szervezet által érintett termékek összes létező helyettesítőjét tanulmányozzák. És végül a beszállítókat minden oldalról értékelik. Az első három tényező értékeli az üzleti kockázatokat (versenytársak megjelenése, vásárlói magatartás, kereslet szintje - eznyereség és üzleti bevétel). A meglévő kockázatok kezelése akkor lehetséges, ha a vezetők helyesen értékelik azokat.
Következtetések
A kockázattervezés és -kezelés a kockázatkezelés legérdekesebb és legszélesebb körű technológiai módszere. Mindig bizonyos hibákon alapulnak, amelyeket a szervezet fejlesztésével kapcsolatos döntések meghozatalakor követtek el. A kockázatok stratégiai kezeléséhez pedig meg kell tanulnia átlátni az üzletet annak minden gyengeségével együtt, megfelelően fel kell mérnie minden, a stratégia kiválasztásával vagy megváltoztatásával kapcsolatos fenyegetést, és nem szabad szem elől tévesztenie a kockázatokat a megvalósítás során.
