A környezetelemzés során nyert adatok szervezeti stratégiai tervvé alakításának eszköze a stratégiai elemzés. Eszközei a kvantitatív módszerek, formális modellek és az adott szervezet sajátosságainak vizsgálata. A stratégiai elemzés jellemzően két szakaszon megy keresztül - összehasonlító, amikor a szervezet céljai és a valós lehetőségek közötti szakadékot elemezzük, valamint a stratégiai alternatívák azonosítását, amikor a szervezet fejlesztésének lehetséges lehetőségeit elemezzük. Ezt követi a stratégia kidolgozásának utolsó szakasza, a legmegfelelőbb opció kiválasztása és a stratégiai terv elkészítése.
Első elemzési módszer
A hiányelemzés meglehetősen egyszerű, és hatékony módszer a menedzsmentben a stratégiai elemzés első lépésekor. Célja, hogy meghatározza a szervezet vágyai és képességei közötti űrt, és ha ilyen hiányosság áll fenn, akkor annak leghatékonyabb pótlását kell keresni. A stratégiai elemzés egy bizonyos algoritmust igényel egy ilyen rés vizsgálatához.
Előszörmeg kell határozni a vállalat fő érdekét, amely a stratégiai tervezésben nyilvánul meg. Például az eladások növelése. Továbbá a valós lehetőségek tisztázása, a környezet stratégiai elemzése és a szervezet jövőbeli állapotának előrejelzése történik például öt év múlva. A stratégiai tervben meg kell határozni azokat a konkrét mutatókat, amelyek megfelelnek a vállalat fő érdekeinek. Ezután megállapítható az azonosított mutatók és a valós helyzet által diktált lehetőségek közötti különbség. És végül speciális programokat fejlesztenek ki, amelyek tartalmazzák a hiány pótlásának módjait.
Második elemzési módszer
A hiányelemzés második módja a rendkívül szerény előrejelzések és a legmagasabb elvárások közötti különbség meghatározása. Ha például a menedzsment húsz százalékos reálhozamot vár el a befektetett tőkéjétől, és a kutatások azt mutatják, hogy a reálráta maximum tizenöt százalék, akkor a forrásbevonás részletes megvitatása és az öt százalékos hiány pótlásához szükséges intézkedések szükséges.
Különféleképpen töltheti ki. Ez lehet a termelékenység növelése a kívánt húsz százalék elérése érdekében, vagy az ambíció és a tizenöttel való elégedettség feladása. Az utolsó mindenképpen vicc. De mindenesetre a szervezet stratégiai elemzése minden bizonnyal arra kényszeríti Önt, hogy megtalálja a megfelelő módot arra, hogy kitöltse azt a szakadékot, amit szeretne, és amit megtehet.
Klasszikusmodell
A szervezet stratégiai elemzésének egyik legerőteljesebb modellje még 1926-ban jelent meg, amikor már a költségek dinamikáját tanulmányozták, és a tapasztalati görbe kirajzolódott. Ennél a módszernél a stratégia definiálása és a minimális költségeken keresztüli előny elérése társul. Hogyan csökkentek a költségek, ha nőtt a termelés volumene? Ez számos konkrét tényezőnek köszönhető. Mindegyikről mélyreható belső stratégiai elemzés készült. Mindenekelőtt a költségek csökkentek a termelés bővülésének köszönhetően, amelyben szinte mindig megjelennek olyan új technológiák, amelyek ilyen előnyt biztosítanak. Ezzel párhuzamosan - a termelés és a személyzet képzésének megszervezésének leghatékonyabb módjának kiválasztása az ilyen tapasztalatok átadásával. Ily módon a szervezet méretgazdaságosságot ér el.
A tapasztalati görbét főleg az anyaggyártás területén alkalmazzák. Ennek megfelelően a stratégiai elemzés célja a szervezeti stratégia fő irányának meghatározása. Általában ez a lehető legnagyobb piaci részesedés megszerzése, mivel csak a legnagyobb versenytársaknak van lehetőségük a legalacsonyabb költségek és ezáltal a legmagasabb profit elérésére. A költségek csökkenése azonban nem köthető kizárólag a termelés növekedéséhez. Sokkal fontosabb a csúcstechnológiás berendezés, amelyet abszolút bármilyen léptékű gyártásra terveztek, beleértve a nagyon kicsiket is. Manapság például a moduláris berendezések vagy a számítógépesítés szó szerint mindenhová behatolt, és ez nem tudja más, mint a magas színvonalatteljesítmény. A lényeg, hogy legyen lehetőség a manőverezésre, a gyors szerkezetátalakításra a legkülönfélébb és legspecifikusabb feladatok megoldása érdekében. Ez a modell végül természetesen hiányosságokat tárt fel. A fő az, amelyik a szervezet egyetlen belső problémáját veszi figyelembe, és a külső környezet stratégiai elemzését egyáltalán nem végzik el (vagyis figyelmen kívül hagyják például az ügyfelek igényeit).
Piac és életciklus
A stratégiai tervezés és stratégiai elemzés nem nélkülözheti a piaci dinamika elemzését, amelyhez egy jól ismert modellt kell alkalmazni, amely egy biológiai lény életciklusával analógiával megismétli bármely lény életciklusát. termék. A piacon egy termék szintén nagy szakaszokon megy keresztül, amelyek mindegyike saját disztribúciós szinttel és számos eltérő marketingjellemzővel rendelkezik. Például megszületik egy új babatermék, és azonnal belép az életbe, vagyis a piacra, ahol eleinte nem várhatók tőle nagy eredmények, vagyis kicsi lesz az eladás, és a gyártók csak a növekedésre koncentrálnak.
Ez a szakasz elhúzódhat, de ha a baba egészséges és a termékek jó minőségűek, gyorsan felnő, és az eladások növekedni fognak. A második szakasz a növekedési szakasz, amely más stratégiát igényel. Ezután jön az érettség: a stratégia a stabilitásra összpontosít, mert az eladások stabilak. És végül az öregség. A piac telített ezzel a termékkel, visszaesés következik be, az eladások csökkennek, ezért csökkentési stratégiát dolgoznak ki. célEz a modell a megfelelő üzleti stratégia meghatározására szolgál, lépésről lépésre követve a piacon lévő termékek útját. Az ilyen életciklusokon sok módosítás van, minden a termék típusától függ. A modern stratégiai elemzést azonban lehetetlen szorosan az életciklus-modellhez kötni.
Termékek és piac
1975-ben Steiner neves közgazdász egy új modellt javasolt, amely egyfajta mátrix a piacok, valamint a már létező, új, a meglévőhöz kapcsolódó és teljesen új termékek osztályozásával. Ez a mátrix különböző kockázati szinteket és a sikeres termelés és haszon valószínűségét mutathatja meg, figyelembe véve a piac és a termék kombinációit. Ezt a modellt még ma is használják stratégiai menedzsment elemzések elvégzésére, hogy meghatározzák a siker valószínűségét a legelején, az üzlettípus kiválasztásakor, anélkül, hogy elveszítené a képességét, hogy lássák a különböző egységek befektetéseinek arányát. Mindez azt jelenti, hogy meglehetősen pontosan lehet kialakítani egy szervezet értékpapír-portfólióját.
A stratégiai elemzés fejlesztése a portfóliómodellek kialakítása során történik, hiszen ekkor válik lehetővé az induló vállalkozás jelenének és jövőjének előrejelzése, a piac vonzerejének és képességének mérlegelése. új termékekkel versenyezni. Az első klasszikus portfóliómodell a Boston Consulting Group-tól (BCG) származott. Segítségével meghatározták az új üzletág fő pozícióit. Négy van belőlük:
1. Az üzlet rendkívül versenyképes, egy gyorsan növekvő piacra jött létre. A pozíció ideális - "csillag".
2. Az üzlet is erősen versenyképes, de a már érett és telített, sőt stagnálásra hajlamos piacokra jött létre. Ez egy kiváló készpénzforrás a szervezet számára, amit úgy hívnak: "cash cow", "pénzes táska".
3. Jó versenypozíciók nélküli, de ígéretes piacon működő vállalkozás. Ez még nem túl jól körülhatárolt jövő, kérdőjellel.
4. Gyenge versenypozícióval rendelkező vállalkozás egy stagnáló piacon. Ezek az üzleti világ kitaszítottjai.
A bostoni modell használata
A BCG modellt arra használják, hogy egymással összefüggő következtetéseket vonjanak le egy vállalkozás pozíciójáról, a szervezeten belüli egyes üzleti egységeiről, és természetesen a stratégiai perspektívákról. Ennek a mátrixnak a segítségével a szervezet vezetése portfóliót alkot, mivel a különböző iparágakban és üzleti egységekben történő összes tőkebefektetés kombinációja meghatározásra kerül. Ami még jó ebben a modellben: a BCG mátrix különféle stratégiákat kínál. A piaci részesedés növekedésével és az üzleti növekedéssel a „kérdőjel” könnyen „csillaggá” válik, és a „cash cow” stratégiát követve, vagyis a piaci részesedés megtartásával a vállalkozás a számára fontos bevételeket is megtartja. pénzügyi innováció és az egyes növekvő üzlettípusok előtt álló problémák megoldása.
A harmadik lehetőség az úgynevezett „betakarítás”, amikora vállalkozás a maximális rövid távú profithányadhoz jut, még akkor is, ha az csökkenti a piaci részesedést. Ez a stratégia nem az erős vállalkozásoknak való. Így járnak el a régi „tehenek” és „kérdőjelek”, amiből nem sikerült felkiáltójel lenni. Ha elfogynak a befektetési lehetőségek egy nehéz vállalkozásba, és a pozíció továbbra sem javul, akkor erre az esetre van stratégia. A vállalkozás felszámolás alatt áll, a bevételt más iparágakban használják fel.
Előnyök és hátrányok
A BCG modell előnye egyrészt az, hogy a szervezetet alkotó összes üzleti egység közötti kapcsolatok elemzésére alkalmas, a leghosszabb távú célok elérésére törekedve. Másodszor, ez a modell képes elemezni a vállalkozás egészének és minden egyes üzletágának fejlődési szakaszait. És a legfontosabb előny: a modell egyszerű és könnyen érthető, de ennek ellenére kiváló megközelítést kínál az üzleti portfólió (vagyis a szervezet értékpapírjainak) gyűjtéséhez.
A hátrányok két dologból állnak. Az első, hogy ennek a modellnek a segítségével az üzleti lehetőségeket nem mindig pontosan mérik fel, nem minden lehetőséget számolnak ki. Akkor tanácsolhatják a piacról való kilépést, amikor még nem fejeződött be minden belső és külső változás, és a vállalkozás helyzete még kiegyenesedhet, akár sikeressé is válhat. Például egy bizonyos gazda a hetvenes években alig jött ki, majd elment a biotermékek divatja, és a vállalkozása „pénzes tehén” lehetett, de későn eladták, mert a BCG-modell nem látta előre ezt a lehetőséget.. A második hátrány a túlzott cash flow-k (cash) fókuszálása, és a szervezési mozzanatokat szinte mindig befektetések támogatják, így sokkal hatékonyabb. Az ultragyors növekedésre való összpontosítás sem jó, mert nem látja a lehetőségeket új és hatékonyabb irányítási módszerek alkalmazására az üzlet fejlesztése érdekében.
Többtényezős mátrix
Ez a McKinsey & Company, az Oroszországban is működő, ismert nemzetközi tanácsadó cég által kidolgozott portfóliómodell kifinomultabb változata. Ezt a mátrixot a General Electric Corporation rendelte meg. Az egyszerű portfóliómodell mellett a többtényezős mátrixnak számos előnye és nem kevésbé jelentős hátránya van.
Először is, ez a legtöbb tényező figyelembevétele, a szervezet külső és belső környezete egyaránt. Ezzel a modellel azonban lehetetlen az elemzést teljesen megvédeni a hibás következtetésektől. Talán ezért nincsenek konkrét viselkedési ajánlások egy adott piacon végzett tevékenységekhez. Egy vállalkozás piaci pozíciójának szubjektív vagy torz megítélése is lehetséges.
A stratégiai elemzés célja
A fő cél a vizsgált szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt legnagyobb hatások felmérése, valamint a stratégiai választásra gyakorolt konkrét hatás meghatározása. A szervezet azonosított céljai alapján meghatározásra kerülnek a szervezet előtt álló főbb feladatok, amelyek segítik a mutatókat astratégiai tervezés (ráadásul teljesen függetlenül ezeknek a mutatóknak a természetétől – pénzügyi vagy sem).
A stratégiai elemzés első lépése tehát a következő összetevők azonosítása: a fő cél, a fő célkitűzések, az elvárások és a szervezeten belüli felhatalmazás. A cél és a fő feladatok hátterében sokkal könnyebb a stratégiákat és mindazokat a kritériumokat megfogalmazni, amelyek alapján értékelni kell majd. A célban - a vállalkozás létezésének és a szervezet jellegének teljes jelentése. A fő feladatok közép- és hosszú távú tervek e cél elérésére.
Külső és belső bútorok
Ez a stratégiai elemzés második összetevője - a külső környezet leírása, ahol a szervezet létezik, és a külső környezet minden elemét - gazdasági, társadalmi, technológiai, politikai - meg kell vizsgálni. Mivel a külső környezet folyamatosan változékony és jelentős változásokra kényszerül, a szervezetnek a felmerülő legfontosabb stratégiai problémákat kell megoldania. Van egy mikro- és makrokörnyezet, és ezek egymással összefüggenek. A mikrokörnyezet a közvetlen környezet. Elemezni kell ennek az iparágnak a versenyszerkezetét, ahol ez a szervezet működött, valamint ennek az iparágnak a fejlődési paramétereit. A makrokörnyezet olyan makrogazdasági, társadalmi, jogi, technológiai, nemzetközi tényezőket kínál elemzésre, amelyek közvetlenül érintik ezt a szervezetet.
A stratégiai elemzés harmadik összetevője belsőhelyzet a szervezetben. Meghatározza a szervezet rendelkezésére álló erőforrások minőségét és teljességét, figyelembe véve az üzletág legfontosabb hátrányait és előnyeit. A belső stratégiai elemzés feltárja a stratégiai döntésekre támasztott korlátok és hatások átfogó képét, azonosítja a szervezet erősségeit és gyengeségeit, azonosítja az elvárásokat és a teljesítménytervezési folyamat befolyásolásának lehetőségeit.
